日前，創維數碼控股有限公司發布公告稱，由于手機業務表現欠佳，董事會決定創維移動80%的股權以2元的價格轉給寶易通訊和亮成集團。而在此之前，也有一些國產手機“出手”的事情發生。民族品牌手機如何突破發展瓶頸？許多人對此積極建言獻策。以下選編的幾篇文章，不能說都是真知灼見，但許多切實可行的方法還是值得生產企業借鑒。 “寒冬說”是以偏概全 ●北京 胡立彪 把創維及其他一些國產手機品牌的退市、轉讓或倒閉等現象視為中國手機產業面臨困境的表現和證據，是一種并不準確的看法，而借此再次攪動“寒冬說”或“夕陽論”，則更會犯以偏概全的錯誤。 習慣于批評國產手機的人，似乎向來不愁找不到由頭，而一些國產手機又似乎很是配合，隔三差五搞出點事來。就在“寒冬說”漸成氣候的當口，上個月底，創維宣布以1元人民幣和1元港幣的象征性價格出售其8成手機業務，來了一個“曲線退市”。創維退市已夠悲涼，卻還要無奈地躺到批評者的砧板之上，任其剖割一些時日。 除了部分國產手機廠商接連退市，以及一些時常進入媒體和公眾視野的知名國產手機品牌市場表現一直不佳這些現象，能夠為“寒冬”、“夕陽”論調提供論據支撐的，還有所謂國產手機市場占有率逐年下降的一些統計數據，比如，有數據說，目前國產手機的實際份額不會超過20%。事實真是這樣嗎？ 在前不久召開的2008國際手機供應鏈高層峰會上，工業和信息部一位負責人曾透露過這樣一些信息：原信產部的統計數據顯示，2007年該部共發出2366款機型的入網許可，這意味著必然有2366款手機在這一年獲得內銷資格；另外，去年共發放了2.6億枚網標，其中國產手機共獲1.4億枚，國外廠商為1.2億枚。這些數據雖并不能代表國內手機市場的實際銷量，但基本上可以反映出國內和國外兩個手機陣營的市場占有率。與此同時，國內上游手機設計公司的統計報告也佐證了這種市場表現。據了解，目前國內大部分設計公司的工作是在芯片上整合各類元器件進行加工，并出售給手機品牌，而從去年這些設計公司的出貨量來看，國產手機的份額已超過了洋品牌。 顯然，上文國產手機20%的份額之說是缺乏依據的，因而一些人對國產手機沒有信心，產生悲觀情緒，當然也就沒有什么道理了。事實上，這種情緒的產生，根源在于長期以來這些人對國內手機市場存在一種一葉障目式的誤讀。在談及傳統意義上的國產手機時，人們很容易把目光集中到夏新、TCL、康佳、聯想等這些具有上市背景和龐大集團體系的大品牌身上，總是以它們為手機行業的標桿，然而這些大品牌的表現卻往往不能令人滿意。而事實上，這些品牌廠商的總體出貨量在整個國產手機中只占很小一部分，它們就算全部虧損，也不足以說明國產手機處于“寒冬”。 與傳統國產手機大鱷們的不佳表現形成鮮明對比的，是那些數量眾多且一直充當著國產手機銷量主體的新生代及并不知名的小品牌。天宇朗通、金立、國虹等這些后起之秀從進入行業的第一天起就把產品結構、費用控制、渠道優勢作為核心競爭力，并不斷通過技術創新壯大自己的力量，逐漸登上舞臺，形成一支集團軍，開始與傳統國內大品牌甚至國外品牌抗衡。人們只有把注意力轉移到這些國產新勢力的身上，才能真正看清國產手機的現實，也才能真正感受到一股清新而強勁的春天的氣息。 因此有人說，把國產手機看作一個整體，而不是只盯著那些尾大不掉、運營吃力的老品牌，你就會發現，向上是主旋律。即使如此，我們還是要對國內手機產業的現實進行深刻的反思，畢竟，像創維這樣以2元出售自己的手機業務，對國產手機產業的發展還是有著一種苦澀的象征意味的，而其他國產老品牌經營困難的狀況，也總是能夠讓人聽得到一些不和諧的雜音。 目前，我國有上百家手機制造商，其中，有年銷售額近67億元的老牌手機制造商波導股份，也有掌握領先技術的新手機制造商。面對手機3G時代的到來，國產手機業將出現兼并重組浪潮，具有生產規模的手機制造商與掌握領先技術的手機制造商之間將發生兼并重組，因為只有領先技術與規模生產融合起來，國產手機業才能在困境中突圍，才能迎來一個真正屬于我們自己的春天。 這是一種機會儲蓄 ●河北 靳選東 創維出讓手機部門給我們的啟示在于，對于在不確定環境下所采取的正當市場策略，既要堅持，也要思變。堅持就是精耕細作，不堅持，會雜草叢生，種不出好莊稼。思變就是“長期跟進，彈性投入”，這是一種儲蓄，一種機會儲蓄，可以在遭受不可抗力的時候免受覆滅之災，可以以不變應萬變。 最近創維公開作出這樣一個決定，出售創維移動業務，這樣創維移動將不再是創維數碼的附屬公司，創維手機品牌和商標將被授權無償使用5年。不少人在討論這一事件本身時，都以“壯士斷臂”求生或解困分析，然而筆者卻認為，這是在不確定市場環境下的一種選擇性戰略防御。 首先我們先看一下不確定的市場環境，時下由于受國內手機業競爭環境影響，堅持還是退出？一直是最近一段時間品牌手機企業面臨的選擇。就繼續在市場上“抗戰”的品牌企業而言，越來越難敵“山寨機”的泛濫。據不完全統計，2007年國內“山寨機”的銷量多達1.5億部。這個數量幾乎與品牌機銷量相當。“山寨機”在生產成本、營銷成本上優勢明顯，逃避政府稅收管理，其產品價格讓品牌手機不堪一擊。面對如此強大的市場沖擊，大企業不敵“山寨機”，又無力改變市場不良競爭狀況，退出有可能成為一種被迫的出路。尤其在今年3月和創維一脈相承的聯想的“曲線撤離”，可以視為避免上市公司財務報表繼續受到手機市場的傷害，同時保持對被售手機業務的適當控制力的一條思路。 其次就創維而言，實施的是一個動態營銷策略，所謂動態營銷，就是要根據市場中各種要素的變化，不斷地調整營銷思路，改進營銷措施，使營銷活動動態地適應市場變化。以象征性的兩元錢賣掉手機公司八成股權，這不只是斷臂、斷腕求得再生，事實上這是拋棄自己包袱的最好戰略，保留有自已20%的股份就是明理。不是有人說過，最好的防御戰略，就是勇于攻擊自己。攻擊自己也許會犧牲短期利潤，但能保證你的根本利益。它可以保護你的市場份額，因為這是任何營銷戰爭中最基本的武器。 第三再說一下戰略防御性選擇。此次接手方是兩家名不見經傳的公司寶易通訊和亮成集團。以1元人民幣和1元港幣接盤股權的寶易通訊和亮成集團，前者是創維移動的一家供應商及債權人，后者是寶易通訊的關聯公司。據稱，此次股權交易屬于欠債還錢，是一種債轉股交易方式。創維移動一共欠下了供應商大約1億多元貨款。為避免因手機業務而產生的財務及營運風險，創維數碼不得不低價出售股權。股權變更后，創維手機在市場上依然存在。這場充滿“還債”意味的交易，我們不能確定這些費用的分配哪些是合理的，或者是最優化的一個組合。業內有興趣接盤的不在少數，此次股權轉讓給創維帶來的就是防御和負責的態度。三個好處看得見 ●湖北 彭北異 創維甩掉手機業務有三個好處：一可以專心致力于自己的主業，二可以盤活資金存量，三可以使股東多元化。 一則，甩掉手機業務這個包袱，可以專心致力于自己的主業。創維的主業就是電視，因此創維的目標，應當努力把自己的主業做大做強，讓全中國的人、全世界的人一想到電視就想到創維，一想到創維就知道是做電視的，就像人們一想到松下就想到是做電器的，一想到本田就想到是做汽車的一樣，而不能齊頭并進。雖然，企業的多元化發展是個方向，是大勢所趨，但是多元化還是有主有次，還是要把主業做強，而不是把多元化做強。尤其是在當前國產品牌競爭日益激烈，國外品牌又向國內市場大肆“傾銷”的情況下，低價轉讓手機業務，才能保證集中精力專攻自己的優勢項目。 二則，可以盤活資金存量。雖然以前創維手機也提出要做大，但是為了保證核心主業———彩電業，在資金的投入上始終不大，這也在一定程度上制約了手機業務的發展。要做大，就一定要有投入。但目前在整個彩電業利潤攤薄的情況下，想讓創維集團繼續為手機部門輸血，無疑很難做到。此次寶易通訊和亮成集團雖然只以象征性的“1元加1港元”的價格獲得了創維移動80%的股權，但是卻承接了創維移動的所有債務，而且寶易通訊和亮成集團還將根據創維移動通信營運所需，最少向其注資5000萬元人民幣，其接盤和運營創維移動的代價其實超過1.2億港元，這對創維手機今后的發展是非常重要和有利的。 三則，引入寶易通訊和亮成集團后，由于他們原來就是從事手機經銷的，在手機領域的資源積累很多，可以使股東多元化，從而為創維手機的東山再起創造條件。近親復制加重風險 ● 湖南 婁義華 多元化產業在子產業運營中，必須考慮整體運作投資，以及市場突變的應急資金，不然，懵懂入市，只會撞得頭破血流。 如創維手機一樣，我國部分手機廠商多數是多元化企業，其主導產業是其他電子產品，創維、夏新、熊貓主業是電視，聯想是電腦。而其他的廠商也并非單一型產業。多元化產業可以抗拒風險，同時也可能產生風險，風險與機遇并存。在紛紛倒下的手機生產企業中，未做到專注勢必是失敗的原因之一。多元化產業中，一個子產業掉隊，無形中就會拖累主導產業。在抗風險能力范圍內還可以抵御，長期不能自己造血，肯定會給主導產業帶來危機，這是多元化產業必須考慮的問題。在子產業運營中，必須考慮整體運作投資，以及市場突變的應急資金，都是投資者需要提前調研，拿出可行性分析報告的，不然，懵懂入市，只會撞得頭破血流。 在面對強大的國際手機品牌時，科研開發能力、技術力量尤顯重要。手機是時尚、易耗品，在更換頻率不斷提高時，必須以快速的開發能力、龐大的技術隊伍來做支撐和保障，來應對瞬息萬變的市場需求。在層出不窮地更換式樣時，消費者關注的品質也很重要，如何在快節奏的變換當中保證質量始終如一，是產品生存和競爭的命門。一些國產手機曇花一現，表現出來的質量不穩定，科研開發滯后也是一個重要原因。 家電企業實施多元化戰略是業內常態，由薄利向高盈利項目進軍符合企業的利益需求。不過，類似于創維在移動通信行業沒有資源積累導致失敗，這其中涉及到主管產業的資源、市場資源、市場開發資源3大塊。許多多元化產業集團旗下的手機業務，表面看是相近的產業，但進入市場以后就千差萬別，其市場領域也相差千里。與手機主導產業的強勢品牌爭奪市場，肯定要付出代價。在營運手機產業時，市場開發費用遠遠大于生產投資，一部手機的市場推廣成本要比技術和生產成本大3~5倍，或者更多。“創維與其余‘半路出家’的手機制造商很相似，都想依靠自己在傳統領域內的品牌和渠道優勢，在移動終端領域進行復制，但到目前為止，好像還沒有成功的例子。”業內人士表示。營銷瓶頸本質追問 ●北京 楊建中 創維手機振興，必須突破一攬子營銷瓶頸，如戒除“生產導向”觀念，網羅營銷人才，整合營銷策略，解決營銷動力不足等問題。 早在2005年5月，創維通過監管部門的審批拿到手機生產“牌照”時，曾宣布營銷策略，斥資10億元進入手機市場，準備啟動“飛豹”計劃：手機年產銷量100萬臺，3年內問鼎五甲。當時成為國產手機一線品牌的豪言猶在耳邊，為什么今年會出現“2元錢出售手機部門”慘敗案例，這不由人唏噓再三。難不成是創維數碼遇到營銷瓶頸？ 當時創維高層宣稱，將憑借出口海外市場的優勢，迅速追趕傳統國產手機巨頭。當然，這也是創維旗下其余業務的發跡之路。然而這樣的3年過去了，到第四個年頭，戰略節點出現轉移，四成骨干流失，創維與許多“半路出家”的手機制造商很相似地復制了，自己也“半路出家”了。 分析原因，這里有國內手機業大環境的因素，比如競爭慘烈、“黑手機”的逼迫以及缺乏核心技術等等，但也不乏創維自身的原因。創維高層對手機行業的認識不夠，人才流失，缺乏把握能力，產品線單一，導致出現營銷瓶頸也是重要原因。 這種營銷瓶頸首先體現在嚴重滯后的觀念。營銷本身是創意產業，中庸之道一定會影響決策，束縛手腳。營銷觀念停留在“生產導向”上，重生產，輕營銷。當戒之。 營銷瓶頸，還體現在營銷人才的缺乏，“骨干管理團隊前前后后流失了4撥人馬。”據創維公司的一位人士表示，最早在2005年拿到手機“牌照”之初，一些海外市場骨干人員便離開了。而2006年初挖來的營銷專家楊小溪也在短短5個月后離職。一年前，包括市場總監在內的多名高管也相繼離職。 營銷瓶頸還體現在營銷策略失當，對于創維數碼來說，彩電行業的經營本來就不輕松，被手機業務拖累，如同受困于兩條艱苦的戰線上。 營銷瓶頸還體現在營銷合作的缺乏和幼稚。營銷并不是推銷那么簡單，是一個涉及多學科綜合性極強的工作，在創維數碼此次出售手機業務中也可以隱約看到。創維品牌和商標雖在市場上繼續存在，創維手機的團隊仍在創維移動工作，創維還持有創維移動２０％股權，但未來二三年內“東山再起”回購股份的成功率幾近沒有。 營銷瓶頸還體現在營銷動力不足。人們應該理解衡量與做出決定之間的關系，沒有衡量就不能做出正確的決定。要預見到可能的市場對新產品的需求，我們要建立新的統計模型，這個模型必須是自己開發研究出來的。 因此，政府及手機產業管理部門很有必要就創維“似斷非斷”解脫目前困境事件作分析，突破手機產業的營銷瓶頸，真正按照現代企業制度改革手機產業，以全新的理念和模式構建手機營銷人才的支撐體系，利用營銷前沿陣地和手機“集散地”效應，采取不同形式的錯位經營、差異營銷，實現雙贏和多贏，把營銷真正作為行業的戰略節點來對待，突破瓶頸，實施品牌戰略。 王建新 繪 |
